La charte de trésorerie : un vecteur de performance financière

La gestion financière est toujours un arbitrage entre rendement et risque. Lorsqu’il s’agit de risque opérationnel, c’est un arbitrage entre coût et risque.

Pour orienter ces arbitrages, il est nécessaire de recourir à un document écrit que l’on nomme en général processus de gestion, charte de trésorerie ou cahier des limites.

Son contenu et son format dépendent évidemment de la structure concernée : les problématiques ne sont pas les mêmes chez une banque, une multinationale, une mutuelle, une PME, une association, un organisme de collecte…

Néanmoins, même si les considérations de taille et l’influence d’un organisme régulateur viennent nécessairement orienter la gestion, les grands principes de rédaction de ce document restent les mêmes.

Faisons le point sur la charte de trésorerie !

Les objectifs d’une charte de trésorerie

On peut citer 4 objectifs principaux :

  • Sécuriser les indicateurs financiers clés propres à l’entité (liquidité, financement, respect de ratios…)
  • Clarifier l’appétence au risque de l’entité
  • Offrir aux opérationnels un cadre de travail clair
  • Échanger sur la fonction trésorerie au sein de l’organisation et avec les parties prenantes (actionnaires, régulateurs, apporteurs de capitaux…)

Comment mettre en place une charte de trésorerie ?

Voici les thématiques incontournables à aborder :

La gouvernance de la fonction finance

Cette section indique les responsables des différentes activités de la gestion financière en lien avec la trésorerie : stratégie financière, fixation des objectifs et des limites de risque, sélection des opportunités, passation des opérations de marché…

Pour chaque activité, elle mentionne les organes de décision, les comités périodiques, le rôle des individus.

Les risques couverts par la charte de trésorerie

Cette section détaille chacun des risques auxquels l’entité est exposée, par exemple :

  • le risque de liquidité
  • le risque de marché (taux, change, actions, crédit, matières premières..)
  • le risque de contrepartie (différent du risque de crédit : il est ici question de risque de défaillance d’une des contreparties de travail plutôt que du risque sur un émetteur mis en portefeuille)
  • le risque opérationnel (erreur des opérateurs de marché, bug informatique, fraude, sécurité des paiements…)
  • le risque juridique (conformité aux règles de blanchiment d’argent, déclarations fiscales, validité des opérations…).

Les limites autorisées

Dans leur plus simple expression, les limites sont des barrières à ne pas dépasser. De façon plus évoluée, elles peuvent être associées à un système d’alerte avant un dépassement.

Les limites peuvent être définies :

  • par produit financier ou classe d’actifs (actions, obligations, monétaire…)
  • par devise
  • par notation
  • par duration ou sensibilité au risque de taux

Pour chacun des risques identifiés, on peut ensuite détailler :

  1. la définition de ce risque (le risque de taux sur le passif correspond à l’appréciation du coût entraîné par d’une hausse des taux d’intérêt)
  2. la philosophie de gestion de ce risque (on indique par exemple que la dette nette doit être au minimum à 80 % taux fixe après prise en compte des produits dérivés)
  3. les mesures permettant de garantir la philosophie (produits utilisables par le trésorier pour garantir l’objectif, principe de mesure de la hausse des taux d’intérêt : décalage uniforme, pentification, etc.)

Le système d’alertes

La charte de trésorerie doit répondre aux questions suivantes :

  • Qui contrôle les dépassements de limite ?
  • Quel système permet le contrôle ? Est-il en temps réel ou par batchs (à la clôture, le matin…)
  • Qui est alerté en cas de dépassement ? Par quel moyen ?
  • Comment résout-on un dépassement ? Les positions en dépassement doivent-être elles coupées immédiatement, un délai est-il permis ? La situation est-elle différente selon les causes de dépassement ? (erreur, facteur externe lié à l’activité opérationnelle, dégradation… ?) Qui prend la décision de couper une position ?

La procédure d’attribution/modification/réévaluation des limites

Le contrôle doit être permanent, mais les limites doivent rester dynamiques.

Au moins une fois par an, un état de consommation de limites et des éventuels dépassements survenus au cours de l’année doit être présenté à une instance située au-dessus de la direction financière, afin d’assurer l’alignement du cadre de travail avec la direction de l’entreprise.

Enfin, les limites ne sont pas statiques. La charte doit être assez souple pour permettre aux opérationnels de proposer de nouvelles limites (nouvelles contreparties, nouveau produit, etc.) mais aussi au responsable des risques d’en fermer de façon préventive.

Dans tous les cas, chaque limite doit être revue au moins une fois par an.

Les reportings des risques

Le contrôle des risques n’est efficace que s’il est régulier. Cette section détaille les différents reportings : leur fréquence, contenu, auteur et destinataire.
C’est aussi l’occasion de faire le lien avec les reportings MIFID ou EMIR.

La méthodologie des opérations

Cette section détaille l’intégralité du processus « front to back to compta » : outils utilisés, organigramme fonctionnel (la « vie d’un trade »), ainsi que la traçabilité des opérations (enregistrement des conversations, piste d’audit dans l’outil de gestion de trésorerie…)

La mesure de performance

Le trésorier ou la salle des marchés peuvent avoir un objectif de rendement. Mais d’autres objectifs peuvent exister (nombre de jours où la liquidité a été supérieure à un certain seul, limitation des découverts ou des tirages sur des lignes de crédit, etc.).

Cette section détaille ces objectifs. Elle rappelle également le nécessaire arbitrage entre l’atteinte de ces objectifs et la prise de risque (dans le cas d’un objectif de performance) ou le coût (dans le cas d’une contrainte de liquidité) en mettant en regard de chaque objectif les moyens alloués (liberté accordée par les limites, charges financières…).

Quelques conseils supplémentaires

La taille n’a pas d’importance

La charte de trésorerie formalise le fonctionnement de la fonction trésorerie. Elle décrit les professionnels, leurs rôles, leur système d’information, les opérations qu’ils peuvent traiter et les objectifs poursuivis.

Quelle que soit la taille de l’organisation, cette charte doit nécessairement être écrite… y compris pour une TPE où le DAF est à la fois DRH, directeur comptable financier et trésorier !

Ce document est un gage de gestion rigoureuse auprès des tiers, organismes de régulation (ACPR, AMF…), commissaires aux comptes, comptables, banques…

De la multinationale à la holding patrimoniale familiale, toutes les entités ont intérêt à formaliser leur gestion !

La charte protège le trésorier

Paradoxalement, la charte protège le trésorier tout autant qu’elle l’encadre.

Grâce à ses vertus pédagogiques, elle contraint les plus hautes instances à s’interroger sur le couple rentabilité / risque et à formaliser l’appétence au risque de leur organisation.

Travailler sans charte, c’est faire porter à la personne qui traite les opérations la responsabilité de la prise de risque inhérente à son métier. Un trésorier a forcément des limites. Si elles ne sont pas explicites, il se les fixera lui-même avec un biais soit trop conservateur (dans le meilleur des cas), soit trop appétent au risque (dans le pire des cas) mais dans tous les cas, pas idéalement aligné avec les besoins de son entreprise.

La charte peut être vecteur de performance

Enfin, la charte ne sert pas qu’à encadrer le risque. Elle peut aussi être un vecteur de performance.

Elle permet ainsi au trésorier d’opposer un argument imparable aux commerciaux parfois un peu pressants qui proposent des produits hors limites, tout en le contraignant à étudier des sources de performance au sein d’un périmètre bien défini.

Et c’est précisément là que se révèle une source de valeur : nul besoin d’aller chercher des placements complexes pour trouver de la performance.

Avoir un périmètre restreint, c’est devoir ratisser inlassablement son terrain de jeu jusqu’à trouver les meilleures opportunités… Privilégier la connaissance pointue d’un segment de marché plutôt que de se disperser…

Pour vous accompagner dans cette recherche, Pandat sonde le marché en permanence pour dénicher les meilleurs placements de trésorerie pour entreprise.

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Post Author: Nicolas